estar motivado significa ser movido a hacer algo. La motivación interna viene de dentro de una persona, no de algo impuesto desde fuera: un sentimiento de que algo es «lo correcto» (se alinea con la moral, la ética o las convicciones de la persona). La motivación externa se origina fuera de la persona y puede incluir leyes o regulaciones de la organización: expectativas de otras personas (y probablemente no compartidas por el individuo). Pero, como veremos, la línea entre los dos tipos de motivación es borrosa.
La Importancia de la Motivación de los empleados
Las organizaciones militares a menudo usan el dicho «Si tienes un problema con el rendimiento de una persona, generalmente es un problema de entrenamiento (no saben qué hacer) o es un problema de motivación (no están motivados para rendir). Un equipo desmotivado es un equipo improductivo. En cada organización, los supervisores y gerentes tratan de motivar a las personas para que den lo mejor de sí y ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos. Los gerentes y ejecutivos a veces se confunden en cuanto a por qué sus equipos parecen desmotivados y parecen estar simplemente «pasando por los movimientos». Pero creemos que estos gerentes están buscando demasiado lejos de la solución.
Teoría de la Motivación de los empleados
La antigua Teoría X y la Teoría Y consideran a las personas básicamente perezosas o no ha caído en desgracia en las discusiones modernas sobre Capital/Recursos Humanos. Ahora sabemos que la motivación es muy compleja y que hay muchos factores en juego, algunos se complementan entre sí y otros en contradicción directa. El orador de este video, Daniel Pink, argumenta que la construcción motivacional tradicional de la gerencia en el siglo XIX, si haces este trabajo, entonces la compañía te pagará este dinero, solo funciona para trabajo de baja categoría y no para el tipo de trabajo de conocimiento intensivo en cerebro que es cada vez más común hoy en día.
¿Qué Es La Motivación Intrínseca Y Cómo Se Relaciona Con Sus Empleados?
Si las recompensas externas (extrínsecas) no motivan a las personas, ¿qué otra ventaja tiene la administración? Recompensas intrínsecas. Intrínseco significa «relacionado con la naturaleza esencial de una cosa». Por lo tanto, la motivación intrínseca hace que una persona haga (o no haga) algo porque ese curso de acción es inherentemente gratificante, interesante o agradable para esa persona. El comportamiento puede satisfacer necesidades psicológicas, espirituales o físicas profundamente arraigadas o de alguna manera puede ser inherentemente satisfactorio. Podría alinearse con la visión de la persona de cómo debería ser el mundo. Una persona que toma una acción debido a una motivación intrínseca puede describir la acción como divertida, un desafío, interesante, simplemente «jugar» o tal vez satisfacer una sed de conocimiento. Cada persona, incluido cada uno de sus empleados, está intrínsecamente motivada para hacer ciertas cosas.
¿Qué Es La Motivación Extrínseca Y Cómo Se Relaciona Con Sus Empleados?
Extrínseco se define como «no parte de la naturaleza esencial de alguien o algo; que viene o opera desde el exterior.»Se refiere al comportamiento impulsado por recompensas externas como el dinero, la popularidad, las calificaciones escolares o los elogios. Este tipo de motivación surge desde fuera del individuo, en oposición a la motivación intrínseca, que se origina dentro del individuo. La motivación extrínseca hace que una persona haga (o no haga) algo porque satisface alguna necesidad de origen externo o cumple con el objetivo o requisito de alguna otra parte. Entonces, ¿qué es mejor (y más fácil de emplear por la gerencia)? Resulta que los humanos necesitan ambos tipos.
El Papel del Empleador En el Fomento de la Motivación Intrínseca
La motivación intrínseca puede ser más difícil de promover y alentar para los empleadores porque gran parte de ella proviene del empleado y de sus deseos e impulsos internos. Hay cosas que los empleadores y los gerentes pueden hacer para ayudar a aumentar esa motivación interna. Algunos ejemplos de formas en que los empleadores pueden contribuir a la motivación intrínseca son permitiendo y promoviendo la autonomía y el conocimiento, fomentando la determinación y el significado, aumentando la responsabilidad mientras se hace un seguimiento del progreso, reconociendo los logros y fomentando las interacciones sociales.
El papel del Empleador En el Fomento de la Motivación Extrínseca
Los motivadores extrínsecos pueden ser más fáciles de alentar y promover para los empleadores, aunque a menudo no tienen un efecto tan duradero como los motivadores intrínsecos. Los empleadores pueden fomentar la motivación extrínseca dando primero permiso a los gerentes que supervisan directamente a los empleados para recompensarlos con cosas como aumentos salariales, tiempo libre, bonificaciones, recompensas y otros símbolos de reconocimiento. La alta dirección debe considerar cosas como la estructura de beneficios, lo que se puede ofrecer de manera realista a los empleados y lo que la empresa puede pagar o ser creativa para idear ideas que funcionen dentro del presupuesto.
Motivación Intrínseca frente a Extrínseca: ¿Cuál Funciona Mejor Para Su Equipo?
Como gerentes y líderes, queremos ambos tipos de motivación en el lugar de trabajo y queremos que estén alineados entre sí. A menudo esto lleva tiempo. Cuando se une a un equipo de alto rendimiento, las personas nuevas evolucionan desde lo inicial, extrínseco «Espero poder encajar aquí y hacer lo que estas personas esperan de mí» hasta lo intrínseco «Seré el mejor en mi trabajo para no decepcionar a mi equipo/colegas». El adagio se aplica aquí: «¿Qué hace tu gente cuando está segura de que nadie está mirando?»El mecanismo de recompensa se vuelve interno una vez que las propias expectativas de la persona comienzan a guiar cada acción: Sé el mejor, haz lo correcto, da el paso extra, etc. John Venable, en su excelente libro «Rompiendo la Barrera de la Confianza – Cómo los líderes Cierran las Brechas para el Alto Rendimiento», habla sobre la increíble transformación que se produce cuando los recién asignados tripulantes de tierra (incluidas las mujeres) hacen la transición de ser un mecánico de aviones a reacción de la Fuerza Aérea a ser un mecánico de aviones F – 16 del Equipo de Demostración Aérea Thunderbird. La mejora en su atención al detalle en su apariencia personal, su trabajo en los aviones, incluso la forma en que levantan la cabeza y caminan con propósito, debe verse para creerse. «No es arrogancia», dijo John,» es solo una conciencia de que ahora eres parte de un equipo increíblemente unido que está haciendo algo increíble » (mantener seis aviones que vuelan a 500 millas por hora, a solo 18 pulgadas de distancia, mientras ruedan y giran, es claramente increíble y el fallo mecánico más pequeño a menudo es letal para el piloto).
Entonces, ¿cómo construimos nuestras propias organizaciones de alto rendimiento similares a Thunderbird?
- Contrata personas según sus características intrínsecas, en la medida en que puedas descubrirlas. Suena tan simple cuando la gerencia le dice al Director de Capital Humano (también conocido como Recursos Humanos) » ¡Simplemente contrate a las personas adecuadas para nosotros!»Pero las personas no son transparentes y a menudo se hacen pasar por algo que no son, especialmente cuando se entrevistan para un trabajo. EDS, la compañía de computadoras de Ross Perot, tenía una pregunta de reclutamiento estándar en los campus universitarios. Disfrazado como una pregunta más de «conocerte», los reclutadores le preguntaron a cada candidato: «¿Tocas algún instrumento musical?». La pregunta era importante porque los analistas de recursos humanos de EDS habían evaluado la asimilación de los nuevos empleados y determinado que los músicos hacían mejores programadores, con todas las demás cosas iguales. Se dieron cuenta de que codificaban más rápidamente y eran más felices haciéndolo. Con solo unas pocas vacantes y miles de solicitantes, EDS quería usar todos los indicadores posibles para identificar a los candidatos con más probabilidades de tener éxito en EDS.
Más allá de los problemas obvios de un título universitario, promedio de calificaciones y nivel de experiencia, ¿ha analizado su capital humano para ver si hay tendencias e «indicadores de éxito» que podrían ayudarlo a contratar a personas que lo harán bien en su organización? Y no olvide la importancia de los valores intrínsecos, la ética de trabajo y la educación: Un amigo de una importante firma de ingeniería siempre buscó graduados universitarios que tenían calificaciones promedio pero que habían trabajado a lo largo de la escuela, con poca ayuda financiera de otros. Incluso prefería a los candidatos que habían ocupado múltiples empleos, especialmente a las personas que habían ocupado al menos un trabajo técnico, como trabajar como ayudante de ingeniería de carreteras en el verano. Mi amigo dijo que podía enseñar a la gente a hacer un trabajo, pero no podía enseñar honestidad, una ética de trabajo fuerte, tenacidad en la búsqueda de una meta, moral o ética: Las personas tenían esas cualidades inculcadas por sus padres, los militares, o tal vez autodidactas, o no. John Venable llama a estos «Principios personales: los valores fundamentales que impulsan el comportamiento y el razonamiento de un individuo.»¿Está equipando (y desafiando) a su equipo de recursos humanos para que haga las preguntas correctas para que puedan encontrar personas con las cualidades intrínsecas importantes para su negocio? - Administre a las personas en función de cosas que pueda controlar (motivaciones extrínsecas), pero planifique internalizar algunas de esas motivaciones externas (hacerlas intrínsecas) muy rápidamente. Un lugar de trabajo saludable, amigable y tolerante al riesgo permite a las personas auto motivarse para convertirse en lo mejor de sí mismas, luego las acciones y actitudes de las personas, en conjunto, moldean la organización. El conjunto refleja las características de sus partes.
Como líderes, nuestro objetivo final es un equipo autodirigido donde la excelencia continua es el objetivo principal de todos porque 1) les agrada pertenecer a un equipo tan grande (orgullo intrínseco, apoyo mutuo, sentido de pertenencia) y 2) cumple con los objetivos más grandes de la organización de proporcionar productos y servicios sobresalientes (apreciación extrínseca por parte de los demás, avance por parte de la gerencia, pago y beneficios acordes con el riesgo y el esfuerzo). «Adéntrate. Dirige a Otros.»(Peter F. Drucker)
El consejo de Drucker en su innovador artículo «Managing Oneself» en la Harvard Business Review de 1999 podría resumirse como»ponga su propia casa en orden antes de preocuparse por cualquier otra persona (incluidos los empleados)». Asegúrese de que todo su entorno de trabajo espera y recompensa la excelencia. Adopte prácticas de Kaizen (mejora constante) donde ningún proceso es sagrado y todos buscan hacer las cosas mejor, todos los días. Pregúntate a ti mismo: «Estamos buscando, identificando y recompensando públicamente el comportamiento que queremos que todos exhiban.»Pregunta» ¿Nuestra gente tiene miedo de cometer errores, o se les anima a tomar pequeñas y calculadas oportunidades para obtener grandes ganancias potenciales para la empresa?»Si la respuesta a cualquiera de las preguntas es no, el problema no es solo su gente, sino también su organización. No se pueden cultivar rosas galardonadas en arena pura, y las personas talentosas y motivadas no pueden florecer en nada más que en el entorno empresarial más fértil y solidario.
Tomar una dura mirada objetiva en su personal – – – son el tipo de líderes que sus nuevos empleados buscan y quieren emular? ¿Establecen un alto estándar? ¿Testimonian ellos? Si lo hacen, su trabajo diario motivará a sus empleados (sus informes directos) a ser los mejores. Si no lo hacen, tienes que preguntar cómo llegaron esos supervisores. ¿Por qué los contrató usted/su predecesor? ¿Has estado contento con su actuación? Si no, ¿por qué no has abordado ese problema antes de ahora? ¿Están siendo motivados adecuadamente? Si no, tal vez necesite preguntarse cómo puede mejorar el entorno de trabajo de su equipo directivo, lo que debería hacer que finalmente se lo pregunte . . . ¿qué te motiva?
¡Peter Drucker estaría muy orgulloso!
¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta hoy en día en relación con la contratación, gestión y motivación de los empleados?
Sus comentarios son bienvenidos.
Para más información:
- idealibrary.com Motivaciones intrínsecas y Extrínsecas: Definiciones Clásicas y Nuevas Direcciones, Richard M. Ryan y Edward L. Deci, Universidad de Rochester, 1999
- Romper la Barrera de Confianza: Cómo los líderes Cierran las Brechas para un alto Rendimiento por JV Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
- 1001 Formas de recompensar a los empleados por Bob Nelson, Workman Press, 1994
- «Managing Oneself», Peter F. Drucker, Best of HBR 1999, Harvard Business Review