motivoituneisuus tarkoittaa sitä, että ihminen saadaan tekemään jotain. Sisäinen motivaatio tulee ihmisen sisältä, ei ulkopuolelta määrätty: tunne siitä, että jokin on ”oikein” (sopusoinnussa henkilön moraalin, etiikan tai vakaumuksen kanssa). Ulkoinen motivaatio on lähtöisin henkilön ulkopuolelta ja voi sisältää lakeja tai organisatorisia määräyksiä: muiden ihmisten odotuksia (ja todennäköisesti niitä ei ole jaettu yksilölle). Mutta, kuten tulemme näkemään, raja näiden kahden motivaatiotyypin välillä on hämärtynyt.
työntekijöiden motivaation merkitys
Sotilasorganisaatiot käyttävät usein sanontaa ” jos sinulla on ongelma henkilön suorituskyvyn kanssa, se on yleensä joko koulutusongelma (he eivät tiedä mitä tehdä) tai se on motivaatioongelma (he eivät ole motivoituneita suorittamaan). Motivoimaton joukkue on tuottamaton joukkue. Jokaisessa organisaatiossa esimiehet ja esimiehet yrittävät motivoida ihmisiä olemaan parhaita ja auttamaan organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Johtajat ja johtajat ovat joskus hämmentyneitä siitä, miksi heidän tiiminsä näyttävät motivoituneilta ja näyttävät vain ”käyvän läpi liikkeitä”. Mutta mielestämme nämä johtajat katsovat liian kauaksi ratkaisusta.
työntekijöiden Motivaatioteoria
vanha teoria X ja teoria Y näkemys ihmisistä pohjimmiltaan laiskoina tai ei ole jäänyt pois suosiosta nykyaikaisissa keskusteluissa inhimillisestä pääomasta/resursseista. Tiedämme nyt, että motivaatio on hyvin monimutkainen ja että pelissä on paljon tekijöitä, joista toiset täydentävät toisiaan ja toiset ovat suoranaisessa ristiriidassa. Tämän videon puhuja, Daniel Pink, esittää, että perinteinen jos-sitten motivaatiorakenne, joka oli johdon hallussa 1800 – luvulla – – – jos teet tätä työtä, niin yritys maksaa sinulle näin paljon rahaa – – -toimii vain vähäpätöiseen työhön eikä sellaiseen aivoja vaativaan tietotyöhön, joka on nykyään yhä yleisempää.
Mikä On Luontainen Motivaatio Ja Miten Se Liittyy Työntekijöihisi?
jos ulkoiset (ulkoiset) palkkiot eivät motivoi ihmisiä, mitä muuta vaikutusvaltaa johtamisella on? Luontaisia palkintoja. Intrinsic tarkoittaa ”asian olennaiseen olemukseen liittyvää”. Luontainen motivaatio saa siis ihmisen tekemään (tai olemaan tekemättä) jotakin, koska tämä toimintatapa on luonnostaan tuolle henkilölle ilahduttava, kiinnostava tai nautittava. Käytös saattaa täyttää syvään juurtuneet psykologiset, hengelliset tai fyysiset tarpeet tai se voisi jotenkin olla luonnostaan tyydyttävää. Se voisi olla sopusoinnussa ihmisen näkemyksen kanssa siitä, millainen maailman pitäisi olla. Henkilö, joka ryhtyy toimintaan luontaisen motivaation vuoksi, voisi kuvata toimintaa hauskaksi, haastavaksi, kiinnostavaksi, vain ”leikiksi” tai ehkä tiedonjanon tyydyttämiseksi. Jokainen ihminen, myös jokainen työntekijänne, on luonnostaan motivoitunut tekemään tiettyjä asioita.
Mikä On Ulkopuolinen Motivaatio Ja Miten Se Liittyy Työntekijöihisi?
Extinsic määritellään seuraavasti: ”ei kuulu jonkun tai jonkin olennaiseen olemukseen; tulee tai toimii ulkopuolelta.”Se viittaa käyttäytymiseen, jota ohjaavat ulkoiset palkkiot, kuten raha, Suosio, kouluarvosanat tai kehut. Tällainen motivaatio syntyy yksilön ulkopuolelta, vastakohtana luontaiselle motivaatiolle, joka on lähtöisin yksilön sisältä. Ulkopuolinen motivaatio saa ihmisen tekemään (tai olemaan tekemättä) jotain, koska se täyttää jonkin ulkoisesti lähtöisin olevan tarpeen tai täyttää jonkun toisen osapuolen tavoitteen tai vaatimuksen. Niin, mikä on parempi (ja helpompi työllistää johdon)? Kävi ilmi, että ihmiset tarvitsevat molempia tyyppejä.
työnantajan rooli luontaisen motivaation edistäjänä
luontaista motivaatiota voi olla vaikeampi edistää ja kannustaa, koska suuri osa siitä tulee työntekijästä ja hänen sisäisistä haluistaan ja pyrkimyksistään. On asioita, joita työnantajat ja johtajat voivat tehdä kasvattaakseen sisäistä motivaatiota. Esimerkkejä tavoista, joilla työnantajat voivat edistää luontaista motivaatiota, ovat itsemääräämisoikeuden ja tiedon salliminen ja edistäminen, määrätietoisuuden ja mielekkyyden kannustaminen, vastuun lisääminen edistyksen seuraamisessa, saavutusten tunnustaminen ja sosiaalisen kanssakäymisen edistäminen.
työnantajan rooli ulkoisen motivaation edistämisessä
ulkopuolisten motivaattoreiden kannustaminen ja edistäminen voi olla työnantajalle helpompaa, vaikka niillä ei useinkaan ole yhtä pysyvää vaikutusta kuin sisäisillä motivaattoreilla. Työnantajat voivat edistää ulkopuolista motivaatiota antamalla ensin työntekijöitä suoraan valvoville esimiehille luvan palkita heitä esimerkiksi palkankorotuksilla, lomilla, bonuksilla, palkkioilla ja muilla tunnustuksen symboleilla. Ylimmän johdon pitäisi miettiä esimerkiksi etuusrakennetta, mitä työntekijöille voidaan realistisesti tarjota ja mihin yrityksellä on varaa tai saada luovia ideoita, jotka toimivat budjetin puitteissa.
luontainen vs. ulkopuolinen motivaatio: mikä toimii parhaiten tiimillesi?
johtajina ja johtajina haluamme työpaikoille kumpaakin motivaatiotyyppiä ja haluamme, että ne ovat linjassa keskenään. Usein tämä vie aikaa. Kun liityt korkean suorituskyvyn joukkue, uusia ihmisiä kehittyä alkuperäisestä, extrinsic ”I sure hope I can fit-in here and do what these people expect from me ”ja luontainen” I will be the best at my job so I don ’t petä my team/colleages”. Tähän soveltuu sanonta: ”Mitä sinun kansasi tekee, kun he ovat varmoja, ettei kukaan tarkkaile?”Palkitsemismekanismi muuttuu sisäiseksi, kun henkilön omat odotukset alkavat ohjata jokaista toimintaa: Olla paras, tehdä oikein, mennä ylimääräinen askel, jne. John Venable puhuu erinomaisessa kirjassaan ”Breaking the Trust Barrier – – – How Leaders Close the Gaps for High Performance” hämmästyttävästä muutoksesta, joka tapahtuu, kun vastikään määrätyt maahanlaskumiehet (mukaan lukien naiset) siirtyvät ilmavoimien suihkumekaanikosta Thunderbird Air Demonstration Team F-16 jet mechaniciksi. Parannusta heidän huomiota yksityiskohtiin heidän henkilökohtainen ulkonäkö, heidän työnsä suihkukoneet, jopa miten he pitävät päänsä ylös ja kävellä tarkoituksellisesti, on nähtävä uskotaan. ”Se ei ole ylimielisyyttä,” John sanoi, ”Se on vain tietoisuus siitä, että olet nyt osa hämmästyttävän tiivis-neuloa joukkue, joka tekee jotain uskomatonta” (ylläpitää kuusi suihkukonetta, jotka lentävät 500 mph, vain 18 tuumaa toisistaan, kun liikkuvan ja kiehkura, on selvästi uskomatonta ja pienin mekaaninen toimintahäiriö on usein tappava lentäjä).
miten siis rakennamme omat Thunderbird-tyyppiset, suorituskykyiset organisaatiomme?
- palkkaa ihmisiä luontaisten ominaisuuksien perusteella siinä määrin kuin voit paljastaa heidät. Se kuulostaa niin yksinkertaiselta, kun johto sanoo johtaja Human Capital (alias henkilöstöhallinto) ” vain palkata oikeat ihmiset meille!”Mutta ihmiset eivät ole läpinäkyviä ja he usein esittävät jotain, mitä he eivät ole, varsinkin työhaastatteluissa. Ross Perot ’ n tietokoneyhtiö EDS: llä oli tavallinen rekrytointikysymys yliopistokampuksilla. Naamioituneena vain yhdeksi ”tutustuminen” – kysymykseksi värvääjät kysyivät jokaiselta ehdokkaalta ” Soitatko mitään soittimia?”. Kysymys oli tärkeä, koska EDS: n HR-analyytikot olivat arvioineet uusien palkkaajien assimilaatiota ja todenneet, että muusikoista tuli parempia koodareita, kun kaikki muu oli samanarvoista. He tarttuivat koodaamiseen nopeammin ja olivat onnellisempia tehdessään sitä. Koska avoimia paikkoja oli vain muutama ja hakijoita oli tuhansia, EDS halusi käyttää kaikkia mahdollisia ennusteita tunnistaakseen ehdokkaat, jotka todennäköisimmin menestyvät EDS: ssä.
yliopistotutkinnon, arvosanojen keskiarvon ja kokemustason ilmeisten kysymysten lisäksi oletko analysoinut inhimillistä pääomaasi nähdäksesi, onko olemassa trendejä ja ”menestysindikaattoreita”, joiden avulla voisit palkata ihmisiä, jotka menestyvät organisaatiossasi? Ja älä unohda merkitystä itseisarvoja, työmoraali, ja kasvatus: ystävä suuri insinööritoimisto aina etsinyt college grades jotka olivat keskimäärin arvosanoja, mutta oli työskennellyt tiensä läpi koulun, vähän taloudellista apua muilta. Hän jopa suosi ehdokkaita, jotka olivat hoitaneet useita työpaikkoja, erityisesti ihmisiä, jotka olivat hoitaneet ainakin yhden teknisen työn, kuten työskennelleet moottoritien insinööriapulaisena kesällä. Ystäväni sanoi, että hän voisi opettaa ihmisiä tekemään työtä, mutta hän ei voinut opettaa rehellisyyttä, vahvaa työmoraalia, sitkeyttä tavoitteen, moraalin tai etiikan tavoittelussa: ihmisillä joko oli niitä ominaisuuksia, jotka heidän vanhempansa, armeija, tai ehkä itseoppinut, tai he eivät. John Venable kutsuu näitä ”henkilökohtaisia periaatteita-perusarvoja, jotka ohjaavat yksilön käyttäytymistä ja päättelyä.”Varustatko (ja Haastatko) HR-tiimisi kysymään oikeita kysymyksiä, jotta he voivat löytää ihmisiä, joilla on liiketoiminnallesi tärkeitä ominaisuuksia? - Hallitse ihmisiä perustuen asioihin, joita voit hallita (ulkoiset motiivit), mutta suunnittele, että saat osan näistä ulkoisista motivaatioista sisäistettyä (sisäistetyiksi) hyvin nopeasti. Terve, ystävällinen, riskinsietokykyinen työpaikka antaa ihmisten itsensä motivoitua tulemaan parhaimmilleen, minkä jälkeen yksilöiden teot ja asenteet yhdessä muokkaavat organisaatiota. Kokonaisuus kuvastaa osiensa ominaisuuksia.
johtajina perimmäisenä tavoitteenamme on itseohjautuva tiimi, jossa jatkuva huippuosaaminen on kaikkien päätavoite, koska 1) se miellyttää heitä kuulumaan niin loistavaan tiimiin (luontainen ylpeys, keskinäinen tuki, yhteenkuuluvuuden tunne) ja 2) Se täyttää organisaation suuremmat tavoitteet tarjota erinomaisia tuotteita ja palveluita (muiden ulkopuolinen arvostus, johdon yleneminen, palkka ja riskit ja ponnistelut). ”Hallitse Itsesi. Johda Muita.”(Peter F. Drucker)Druckerin neuvo uraauurtavassa artikkelissaan ”Managing Itseself” vuoden 1999 Harvard Business Review ’ ssä voitaisiin tiivistää seuraavasti: ”get your own house in order before you worry about anyone else (including employees)”. Varmista, että koko työympäristösi odottaa ja palkitsee huippuosaamista. Omaksutaan Kaizen (jatkuva parantaminen) käytäntöjä, joissa mikään prosessi ei ole pyhä ja jokainen pyrkii tekemään asioita paremmin, joka päivä. Kysy itseltäsi ” etsimmekö, tunnistammeko ja julkisesti palkitsemmeko sitä käytöstä, jota haluamme kaikkien näyttävän.”Kysy” pelkäävätkö ihmiset tehdä virheitä, vai kannustetaanko heitä ottamaan pieniä, laskelmoituja mahdollisuuksia suuriin mahdollisiin hyötyihin yritykselle?”Jos vastaus jompaankumpaan kysymykseen on kielteinen, ongelma ei ole vain teidän kansanne – – – se on myös teidän järjestönne! Palkittuja ruusuja ei voi kasvattaa puhtaassa hiekassa, eivätkä lahjakkaat, motivoituneet ihmiset voi kukoistaa missään muussa kuin mitä hedelmällisimmässä, kannustavassa liiketoimintaympäristössä.
tarkastelkaa tarkasti ja objektiivisesti henkilökuntaanne – – – ovatko he sellaisia johtajia, joita uudet palkkaajanne ihailevat ja haluavat jäljitellä? Asettavatko he korkeat vaatimukset? Puhuvatko he vapaasti? Jos he tekevät niin, heidän päivittäinen työnsä motivoi työntekijöitäsi (heidän suorat raporttinsa) olemaan parhaita. Jos eivät, pitää kysyä, miten ne esimiehet sinne päätyivät. Miksi edeltäjäsi palkkasi heidät? Oletko ollut tyytyväinen heidän suoritukseensa? Jos et, mikset ole käsitellyt ongelmaa aiemmin? Vaikuttavatko he asianmukaisesti? Jos ei, ehkä sinun täytyy kysyä itseltäsi, miten voit parantaa johtoryhmän työympäristöä, jonka pitäisi saada sinut vihdoin kysyä . . . mikä sinua motivoi?
Peter Drucker olisi niin ylpeä!
mitkä ovat tämän päivän suurimmat haasteet, jotka liittyvät työntekijöiden palkkaamiseen, johtamiseen ja motivointiin?
kommenttisi ovat tervetulleita.
jatkoon:
- idealibrary.com Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Richard M. Ryan and Edward L. Deci, University of Rochester, 1999
- Breaking the Trust Barrier – How Leaders Close the Gaps for High Performance by JV Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
- 1001 Ways to Reward Employees by Bob Nelson, Workman Press, 1994
- ”Managing Itseself”, Peter F. Drucker, Best of HBR 1999, Harvard Business Review