やる気になるとは、何かをするために動くことを意味します。 内部動機は、外部から課されたものではなく、人の中から来ています：何かが”正しいこと”であるという気持ち（人の道徳、倫理、または信念と一致します）。 外部の動機は、人の外に由来し、法律や組織の規制を含めることができます：他の人の期待（そしておそらく個人によって共有されていません）。 しかし、私たちが見るように、2つのタイプの動機の間の線はぼやけています。
従業員のモチベーションの重要性
軍事組織は、”人のパフォーマンスに問題がある場合、通常はトレーニングの問題（何をすべきかわからない）か、モチベーションの問題（実行する動機がない）のいずれかである”という言葉を使用することが多い。 やる気のないチームは非生産的なチームです。 すべての組織では、監督者と管理者は、人々が最善を尽くし、組織がその目標を達成するのを助けるように動機付けしようとします。 マネージャーおよびエグゼクティブは時々彼らのチームがやる気がないようで、ちょうど”動きによって”行くようであるなぜに関して混同される。 しかし、我々は、これらの管理者は、ソリューションからあまりにも遠くに見ていると思います。
従業員のモチベーション理論
古い理論Xと理論Yは、基本的に怠け者であるかどうかという人々の見解は、人的資本/資源に関する現代の議論では好まれていません。 私たちは今、動機づけが非常に複雑であり、多くの要因が働いており、いくつかはお互いを補完し、他は直接的な矛盾であることを知っています。 このビデオのスピーカー、ダニエル-ピンクは、19世紀に経営陣が保持していた伝統的なif-then動機付けの構築物—この仕事をすれば、会社はあなたにこの多くのお金を支払うことになります—卑劣な仕事のためにのみ機能し、今日ますます一般的になっている脳集約的な知識の仕事のためには機能しません。
本質的な動機は何であり、それはあなたの従業員にどのように関係していますか？
外部（外因性）報酬が人々に動機を与えない場合、経営陣は他にどのようなレバレッジを持っていますか？ 本質的な報酬。 本質的な意味は、”物の本質的な性質に関連する”ということです。 だから、本質的な動機は、その行動のコースが本質的に満足している、面白い、またはその人にとって楽しいものであるため、人に何かをする（またはしない） 行動は、深く根ざした心理的、精神的または物理的なニーズを満たすか、何らかの形で本質的に満足できる可能性があります。 それは世界がいかにのあるべきであるか人の眺めと一直線に並ぶかもしれない。 本質的な動機のために行動を起こしている人は、その行動を楽しい、挑戦、面白い、単に”遊ぶ”、または知識の渇きを満たすものとして説明するかもしれま あなたの従業員の一人一人を含むすべての人は、本質的に特定のことを行うために動機づけられています。
外因性モチベーションとは何ですか？
外因性とは、「誰かまたは何かの本質的な性質の一部ではなく、外部から来ているか、または動作している。”それは、お金、人気、学校の成績、賞賛などの外部の報酬によって駆動される行動を指します。 このタイプの動機は、個人の内部に由来する本質的な動機とは対照的に、個人の外部から生じる。 外因的動機は、外部からの必要性を満たしたり、他の当事者の目的や要件を満たしたりするため、人に何かをする（またはしない）ようにします。 だから、どちらが良い（そして経営陣によって採用するのが簡単）ですか？ それは人間が両方のタイプを必要とすることが判明しました。
内在的な動機づけを促進する上での雇用者の役割
内在的な動機づけは、雇用者が促進し、奨励することがより困難になる可能性があります。 雇用者およびマネージャーがその内部刺激を育てるのを助けるようにすることができる事がある。 雇用者が本質的な動機付けに貢献できる方法のいくつかの例は、自律性と知識を可能にし、促進し、目的と意味を奨励し、進捗状況を追跡しながら責任を高め、達成を認識し、社会的相互作用を促進することによってである。
外因性動機を育成する上での雇用者の役割
外因性動機は、雇用者が奨励し促進する方が簡単ですが、内因性動機ほど持続的な効果はありません。 雇用者は最初に直接昇給のような事とのそれらに報酬を与えるために従業員を指示するマネージャーに許可を与えることによって外因性の刺激を、 上層部の経営陣は、利益構造のようなものを考慮する必要があります,現実的に従業員に提供することができ、会社が余裕があるか、予算内で動作す
本質的な動機と外因的な動機：あなたのチームに最適なものはどれですか？
マネージャーとリーダーとして、私たちは職場での両方のタイプのモチベーションを求め、お互いに整列したいと考えています。 多くの場合、これには時間がかかります。 高性能なチームに参加するとき、新しい人は、最初の、外因性の”私はここに収まることができ、これらの人々が私に期待することを願っています”から、本質的な”私は私の仕事で最高になるので、私は私のチーム/同僚を失望させない”に進化します。 格言はここに適用する:”だれも見ていないことを確信しているときあなたの人々は何をするか。”報酬メカニズムは、人自身の期待がすべての行動を導くようになると内部になります: 最善を尽くし、正しいことをし、余分なステップを踏むなど。 ジョンVenableは、彼の優れた本”Breaking the Trust Barrier—How Leaders Close the Gap for High Performance”で、新しく割り当てられた地上乗組員（女性を含む）が空軍のジェットメカニックからThunderbird Air Demonstration Team F-16ジェットメカニックへの移行を行うときに起こる驚くべき変革について語っています。 彼らの個人的な外観の細部への注意の改善、ジェットでの彼らの仕事、彼らが頭を持ち上げて目的を持って歩く方法さえ、信じられるように見られなけ “それは傲慢ではない、”ジョンは言った、”それはあなたが今信じられないほど何かをやっている驚くほど緊密なチームの一部であることだけの意識です”（500mphで飛ぶ六つのジェットを維持し、わずか18インチ離れて、転がり、ループしながら、明らかに信じられないほどであり、最も小さな機械的な誤動作は、多くの場合、パイロットに致命的である）。
それでは、どのようにしてThunderbirdのような高性能な組織を構築するのでしょうか？
- 本質的な特性に基づいて、あなたがそれらを明らかにすることができる程度に人を雇います。 それは管理が人的資本（別名人的資源）のディレクターに言うときとても簡単に聞こえる”ちょうど私達のための右の人々を雇いなさい!”しかし、人々は透明ではなく、彼らはしばしば、特に仕事のためにインタビューするとき、彼らはそうではないものとしてポーズを ロス-ペローのコンピュータ会社EDSは、大学のキャンパスで標準的な募集の質問をしていました。 ちょうど別の”あなたを知ってもらう”質問として装って、リクルーターは、各候補者に尋ねた”あなたは、任意の楽器を演奏していますか？”. EDSのHRアナリストは、新入社員の同化を評価し、ミュージシャンが他のすべてのものが平等で、より良いコーダーを作ったと判断したので、問題は重要でした。 彼らはより迅速にコーディングにキャッチオンし、それをやって幸せでした。 わずか数の開口部と数千人の応募者で、EDSは、EDSで成功する可能性が最も高い候補者を識別するために、すべての可能な予測を使用したかったです。
大学の学位、成績平均、経験レベルの明らかな問題を超えて、あなたの人的資本を分析して、組織でうまくいく人を雇うのに役立つ傾向や”成功指標”があ そして、本質的な価値観、仕事の倫理、育成の重要性を忘れないでください：大手エンジニアリング会社の友人は、常に平均的な成績を持っていたが、他の人から少し財政的な助けを借りて、学校を通って自分の道を働いていた大学の卒業生を探しました。 彼は複数の仕事をしていた候補者、特に夏に高速道路工学ヘルパーとして働くなど、少なくとも一つの技術的な仕事をしていた人を好んだ。 私の友人は彼が仕事をするように人々を教えることができるが、彼は正直者、強い仕事の倫理、目的の追求の粘着性、道徳または倫理を教えることができなかったことを言った:人々に彼らの親、軍隊によってそれらで浸透させるそれらの質があった、または多分独学、またはそれらはなかった。ジョンVenableはこれらを「個人的な主義-個人の行動および推論を運転する基本的な価値を呼ぶ。”あなたは、彼らがあなたのビジネスにとって重要な本質的な資質を持つ人々を見つけることができるように、適切な質問をするためにあなたのHRチー - あなたがコントロールできるもの（外因的動機）に基づいて人々を管理しますが、それらの外部動機のいくつかを内部化（内在化）することを計画しています。 健康で、友好的で、危険耐久性がある仕事場は人々が彼らのベストになるために自己動機を与えることを可能にし、そして個人の行為および態度は、総計で、構成を形づける。 全体はその部分の特性を反映しています。
リーダーとして、私たちの究極の目標は、1)そのような偉大なチームに属していることを喜ばせること(本質的な誇り、相互サポート、所属感)、2)優れた製品やサービスを提供するという組織の大きな目標を満たすこと(他人による外因性の感謝、経営陣による進歩、賃金、リスクと努力に見合った利益)であるため、継続的な卓越性がすべての人の主な目標である自己指向のチームです。 “自分自身を管理します。 他の人をリードします。”（ピーター-F. ドラッカー）ドラッカーの1999年のハーバード-ビジネス-レビューの画期的な記事”自分自身を管理する”の弁護士は、”他の誰か（従業員を含む）を心配する前に、自分の家を整理する”と要約することができる。 あなたの全体の仕事の環境が卓越性に期待し、報酬を与えることを確かめなさい。 プロセスが神聖ではなく、誰もが毎日より良いことをしようとするカイゼン（一定の改善）慣行を採用してください。 自分自身に尋ねる”私たちは、誰もが展示したい行動を探し出し、特定し、公に報酬を与えていますか？”尋ねる”私たちの人々は間違いを犯すことを恐れているか、または彼らは企業のための大きな潜在的な利益のための小さな、計算されたチャンスを取”どちらかの質問への答えがノーの場合、問題はあなたの人々だけではありません—それはあなたの組織でもあります！ あなたは純粋な砂の中で賞を受賞したバラを育てることはできませんし、才能のある、やる気のある人々は、最も肥沃な、支援的なビジネス環境以外のもので繁栄することはできません。
あなたのスタッフを厳しく客観的に見てみましょう—彼らはあなたの新入社員が尊敬し、エミュレートしたいリーダーのようなものですか？ 彼らは高い基準を設定していますか？ 彼らは歩いて話すのですか？ それらがすれば、毎日の仕事は彼らのベストであるためにあなたの従業員(彼らの直接レポート)に動機を与える。 そうでない場合は、それらの監督者がどのようにそこに着いたかを尋ねる必要があります。 なぜあなた/あなたの前任者はそれらを雇いましたか？ あなたは彼らのパフォーマンスに満足していますか？ そうでない場合は、なぜ今までにその問題に対処していないのですか？ 彼らは適切に動機づけられていますか？ そうでない場合は、管理チームの作業環境をどのように改善できるかを自問する必要があり、最終的に尋ねる必要があります。 . . 何が動機を与えるか。
ピーター-ドラッカーはとても誇りに思うだろう！
従業員の雇用、管理、動機付けに関連して、今日あなたが直面している最大の課題は何ですか？
あなたのコメントは歓迎されています。
続きを読む:
- idealibrary.com 内因性および外因性の動機：古典的な定義と新しい方向性、Richard M.RyanとEdward L.Deci、ロチェスター大学、1999
- 信頼の障壁を破る–どのようにリーダーが高性能のギャップを閉
- 1001Ways to Reward Employees By Bob Nelson,Workman Press,1994
- “Managing Myself”,Peter F.Drucker,Best of HBR1999,Harvard Business Review