a fi motivat înseamnă a fi mutat pentru a face ceva. Motivația internă vine din interiorul unei persoane, nu ceva impus din exterior: sentimentul că ceva este „lucrul corect de făcut” (se aliniază cu morala, etica sau convingerile persoanei). Motivația externă își are originea în afara persoanei și poate include legi sau reglementări organizaționale: așteptările altor persoane (și probabil nu sunt împărtășite de individ). Dar, după cum vom vedea, linia dintre cele două tipuri de motivație este neclară.
importanța motivației angajaților
organizațiile militare folosesc adesea zicala „dacă aveți o problemă cu performanța unei persoane, este de obicei fie o problemă de antrenament (nu știu ce să facă), fie este o problemă de motivație (nu sunt motivați să performeze). O echipă nemotivată este o echipă neproductivă. În fiecare organizație, supraveghetorii și managerii încearcă să motiveze oamenii să fie cei mai buni și să ajute organizația să își îndeplinească obiectivele. Managerii și directorii sunt uneori confuzi cu privire la motivul pentru care echipele lor par nemotivate și par a fi doar „trecând prin mișcări”. Dar credem că acești manageri se uită prea departe de soluție.
teoria motivației angajaților
vechea teorie X și teoria Y viziunea oamenilor ca fiind practic leneși sau nu a căzut în favoarea discuțiilor moderne despre capitalul/resursele umane. Acum știm că motivația este foarte complexă și că o mulțime de factori sunt în joc, unii se completează reciproc, iar alții în contradicție directă. Vorbitorul din acest videoclip, Daniel Pink, susține că construcția motivațională tradițională deținută de conducere în secolul al 19 – lea – dacă faceți această muncă, atunci compania vă va plăti atât de mulți bani – – – funcționează doar pentru munca umilă și nu pentru genul de muncă intensivă a creierului, care este din ce în ce mai comună astăzi.
Ce Este Motivația Intrinsecă Și Cum Se Raportează La Angajații Dumneavoastră?
dacă recompensele externe (extrinseci) nu motivează oamenii, ce altă pârghie are managementul? Recompense intrinseci. Intrinsecă înseamnă „referitoare la natura esențială a unui lucru”. Deci, motivația intrinsecă determină o persoană să facă (sau să nu facă) ceva, deoarece acel curs de acțiune este inerent plăcut, interesant sau plăcut pentru acea persoană. Comportamentul ar putea satisface nevoile psihologice, spirituale sau fizice adânc înrădăcinate sau ar putea fi într-un fel satisfăcător în mod inerent. S-ar putea alinia cu viziunea persoanei despre cum ar trebui să fie lumea. O persoană care ia o acțiune din cauza motivației intrinseci ar putea descrie acțiunea ca fiind distractivă, o provocare, interesantă, doar „joacă” sau poate satisface setea de cunoaștere. Fiecare persoană, inclusiv fiecare dintre angajații dvs., este motivată intrinsec să facă anumite lucruri.
Ce Este Motivația Extrinsecă Și Cum Se Raportează La Angajații Dumneavoastră?
extrinsec este definit ca ” nu face parte din natura esențială a cuiva sau a ceva; venind sau operând din exterior.”Se referă la un comportament care este condus de recompense externe, cum ar fi banii, popularitatea, notele școlare sau lauda. Acest tip de motivație apare din afara individului, spre deosebire de motivația intrinsecă, care își are originea în interiorul individului. Motivația extrinsecă determină o persoană să facă (sau să nu facă) ceva, deoarece îndeplinește o nevoie de origine externă sau îndeplinește obiectivul sau cerința unei alte părți. Deci, care este mai bine (și mai ușor de angajat de către conducere)? Se pare că oamenii au nevoie de ambele tipuri.
rolul angajatorului în stimularea motivației intrinseci
motivația intrinsecă poate fi mai greu pentru angajatori să promoveze și să încurajeze, deoarece atât de mult din ea vine de la angajat și dorințele lor interne și conduce. Există lucruri pe care angajatorii și managerii le pot face pentru a ajuta la creșterea acestei motivații interne. Câteva exemple de modalități prin care angajatorii pot contribui la motivația intrinsecă sunt permiterea și promovarea autonomiei și cunoștințelor, încurajarea scopului și semnificației, creșterea responsabilității în timp ce urmăresc progresul, recunoașterea realizării și încurajarea interacțiunilor sociale.
rolul angajatorului în stimularea motivației extrinseci
motivatorii extrinseci pot fi mai ușor de încurajat și promovat de angajatori, deși adesea nu au un efect la fel de durabil ca motivatorii intrinseci. Angajatorii pot stimula motivația extrinsecă acordând mai întâi permisiunea managerilor care supraveghează direct angajații pentru a-i recompensa cu lucruri precum creșteri salariale, timp liber, bonusuri, recompense și alte simboluri ale recunoașterii. Managementul superior ar trebui să ia în considerare lucruri precum structura beneficiilor, ce poate fi oferit în mod realist angajaților și ce își poate permite compania sau să devină creativ pentru a veni cu idei care funcționează în cadrul bugetului.
motivație intrinsecă vs. extrinsecă: care funcționează cel mai bine pentru echipa ta?
ca manageri și lideri, ne dorim ambele tipuri de motivație la locul de muncă și le dorim aliniate între ele. Adesea, acest lucru necesită timp. Când se alătură unei echipe de înaltă performanță, oamenii noi evoluează de la „sper că mă pot încadra aici și să fac ceea ce așteaptă acești oameni de la mine” la intrinsecul „voi fi cel mai bun la locul meu de muncă, astfel încât să nu-mi dezamăgesc echipa/colegii”. Zicala se aplică aici: „ce fac oamenii tăi când sunt siguri că nimeni nu se uită?”Mecanismul de recompensare devine intern odată ce propriile așteptări ale persoanei încep să ghideze fiecare acțiune: Fii cel mai bun, fă ceea ce trebuie, fă pasul suplimentar etc. John Venable, în cartea sa excelentă „Breaking the trust Barrier – – – How Leaders Close the Gaps for high Performance” vorbește despre transformarea uimitoare care are loc atunci când noii membri ai echipajului (inclusiv femeile) fac tranziția de la a fi un mecanic cu jet de forță aeriană la a fi un Thunderbird air Demonstration Team F-16 Jet mechanic. Îmbunătățirea atenției lor la detalii în aspectul lor personal, munca lor pe jeturi, chiar și modul în care își țin capul în sus și merg cu scop, trebuie văzută ca fiind crezută. „Nu este aroganță”, a spus John,” este doar o conștientizare că acum faceți parte dintr-o echipă uimitor de strânsă, care face ceva incredibil ” (menținerea a șase avioane care zboară la 500 mph, la doar 18 inci distanță, în timp ce se rostogolesc și se înfășoară, este în mod clar incredibilă și cea mai mică defecțiune mecanică este adesea letală pentru pilot).
Deci, cum ne construim propriile noastre organizații Thunderbird-like, de înaltă performanță?
- angajați oameni pe baza caracteristicilor intrinseci, în măsura în care le puteți descoperi. Sună atât de simplu atunci când managementul îi spune directorului capitalului uman (aka Resurse Umane) „angajează doar oamenii potriviți pentru noi!”Dar oamenii nu sunt transparenți și adesea se prezintă ca ceva ce nu sunt, mai ales atunci când intervievează pentru un loc de muncă. Compania de calculatoare a lui Ross Perot EDS a avut o întrebare standard de recrutare în campusurile universitare. Deghizat ca doar un alt” Noțiuni de bază să te cunosc „întrebare, recrutorii întrebat fiecare candidat” nu te joci orice instrumente muzicale?”. Întrebarea a fost importantă, deoarece analiștii de resurse umane EDS au evaluat asimilarea noilor angajați și au stabilit că muzicienii au făcut programatori mai buni, toate celelalte lucruri fiind egale. S-au prins să codifice mai repede și au fost mai fericiți să o facă. Cu doar câteva deschideri și mii de solicitanți, EDS a dorit să folosească fiecare predictor posibil pentru a identifica candidații cu cea mai mare probabilitate de a reuși la EDS.
dincolo de problemele evidente ale unei diplome universitare, medii de punctaj și nivel de experiență, ați analizat capitalul uman pentru a vedea dacă există tendințe și „indicatori de succes” care vă pot ajuta să angajați oameni care se vor descurca bine în organizația dvs.? Și nu uitați importanța valorilor intrinseci, a eticii muncii și a educației: un prieten dintr-o firmă majoră de inginerie căuta întotdeauna absolvenți de facultate care aveau note medii, dar își făcuseră drum prin școală, cu puțin ajutor financiar din partea altora. El chiar a preferat candidații care deținuseră mai multe locuri de muncă, în special persoanele care deținuseră cel puțin un loc de muncă tehnic, cum ar fi lucrul ca asistent de Inginerie a autostrăzilor vara. Prietenul meu a spus că poate învăța oamenii să facă o treabă, dar nu poate învăța onestitatea, o etică puternică a muncii, tenacitatea în urmărirea unui scop, a moralei sau a eticii: oamenii fie aveau acele calități insuflate de părinți, militari, sau poate autodidact, sau nu. John Venable numește aceste „principii personale-valorile fundamentale care conduc comportamentul și raționamentul unui individ.”Îți echipezi (și provoci) echipa de resurse umane pentru a pune întrebările potrivite, astfel încât să poată găsi oameni cu calitățile intrinseci importante pentru afacerea ta? - gestionați oamenii pe baza lucrurilor pe care le puteți controla (motivații extrinseci), dar intenționați să internalizați foarte repede unele dintre aceste motivații externe (făcute intrinseci). Un loc de muncă sănătos, prietenos, tolerant la risc permite oamenilor să se auto-motiveze să devină cei mai buni, apoi acțiunile și atitudinile indivizilor, în ansamblu, modelează organizația. Întregul reflectă caracteristicile părților sale.
ca lideri, scopul nostru final este o echipă auto-dirijată în care Excelența continuă este obiectivul principal al tuturor, deoarece 1) îi place să aparțină unei echipe atât de mari (mândrie intrinsecă, sprijin reciproc, sentiment de apartenență) și 2) îndeplinește obiectivele mai mari ale organizației de a oferi produse și servicii remarcabile (apreciere extrinsecă de către alții, avansare prin management, plată și beneficii proporționale cu riscul și efortul). „Gestionează-Te. Condu-I Pe Alții.”(Peter F. Drucker)
sfatul lui Drucker în articolul său revoluționar „Managing Self” din 1999 Harvard Business Review ar putea fi rezumat ca „fă-ți propria casă în ordine înainte de a-ți face griji pentru oricine altcineva (inclusiv angajații)”. Asigurați-vă că întregul mediu de lucru așteaptă și recompensează excelența. Adoptați practici Kaizen (îmbunătățire constantă) în care niciun proces nu este sacru și toată lumea caută să facă lucrurile mai bine, în fiecare zi. Întrebați-vă „căutăm, identificăm și recompensăm public comportamentul pe care dorim să-l prezinte toată lumea.”Întrebați” oamenii noștri se tem să facă greșeli sau sunt încurajați să ia șanse mici, calculate pentru câștiguri potențiale mari pentru întreprindere?”Dacă răspunsul la oricare dintre întrebări este nu, problema nu este doar oamenii tăi – ci și organizația ta! Nu poți crește trandafiri premiați în nisip pur, iar oamenii talentați și motivați nu pot înflori în altceva decât în cel mai fertil și mai favorabil mediu de afaceri.
ia-o privire greu, obiectiv la personalul dumneavoastră – – – sunt un fel de lideri dumneavoastră nou-angajeaza va privi în sus la și doriți să imite? Au stabilit un standard ridicat? Nu merg-the-talk? Dacă o fac, munca lor zilnică vă va motiva angajații (rapoartele lor directe) să fie cei mai buni. Dacă nu, trebuie să întrebați cum au ajuns supraveghetorii acolo. De ce i-ai angajat pe predecesorii tăi? Ai fost mulțumit de performanța lor? Dacă nu, de ce nu ați abordat această problemă până acum? Sunt motivați în mod corespunzător? Dacă nu, poate trebuie să vă întrebați cum puteți îmbunătăți mediul de lucru al echipei de management, ceea ce ar trebui să vă determine să întrebați în cele din urmă . . . ce te motivează?
Peter Drucker ar fi atât de mândru!
care sunt cele mai mari provocări cu care vă confruntați astăzi legate de angajarea, gestionarea și motivarea angajaților?
comentariile dvs. sunt binevenite.
pentru lecturi suplimentare:
- idealibrary.com motivații intrinseci și extrinseci: definiții clasice și direcții noi, Richard M. Ryan și Edward L. Deci, Universitatea din Rochester, 1999
- ruperea barierei de încredere – modul în care liderii închid lacunele pentru performanțe ridicate de JV Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
- 1001 moduri de a recompensa angajații de Bob Nelson, Workman Press, 1994
- „gestionarea sine”, Peter F. Drucker, cel mai bun din HBR 1999, Harvard Business Review