att vara motiverad innebär att flyttas för att göra något. Intern motivation kommer inifrån en person, inte något som åläggs utifrån: en känsla av att något är ”rätt sak att göra” (i linje med personens moral, etik eller övertygelse). Extern motivation härstammar utanför personen och kan innehålla lagar eller organisatoriska regler: förväntningar från andra människor (och förmodligen inte delade av individen). Men som vi ser är linjen mellan de två typerna av motivation suddig.
vikten av anställdas Motivation
militära organisationer använder ofta ordstävet ”om du har problem med en persons prestation är det vanligtvis antingen ett träningsproblem (de vet inte vad de ska göra) eller det är ett motivationsproblem (de är inte motiverade att utföra). Ett omotiverat team är ett oproduktivt team. I varje organisation försöker chefer och chefer att motivera människor att vara sitt bästa och att hjälpa organisationen att uppfylla sina mål. Chefer och chefer är ibland förvirrade över varför deras lag verkar omotiverade och verkar bara ”gå igenom rörelserna”. Men vi tror att dessa chefer ser för långt bort från lösningen.
Employee Motivation Theory
den gamla teorin X och teori Y syn på människor som i grunden lata eller inte har fallit i onåd i moderna diskussioner om humankapital/resurser. Vi vet nu att motivation är väldigt komplex och att många faktorer spelar in, vissa kompletterar varandra och andra i direkt motsägelse. Talaren i denna video, Daniel Pink, gör så att den traditionella if-då motiverande konstruktion som innehas av ledningen i 19th century – – – om du gör detta arbete, då företaget kommer att betala dig så mycket pengar – – – fungerar bara för simpla arbete och inte för den typ av hjärnintensiva, kunskapsarbete som blir allt vanligare idag.
Vad Är Inneboende Motivation Och Hur Relaterar Det Till Dina Anställda?
om externa (yttre) belöningar inte motiverar människor, vilken annan hävstång har ledningen? Inneboende belöningar. Intrinsic betyder”relaterat till en saks väsentliga natur”. Så, inneboende motivation får en person att göra (eller inte göra) något eftersom den handlingen i sig är glädjande, intressant eller rolig för den personen. Beteendet kan möta djupt rotade psykologiska, andliga eller fysiska behov eller det kan på något sätt vara naturligt tillfredsställande. Det kan anpassa sig till personens syn på hur världen ska vara. En person som vidtar en åtgärd på grund av inneboende motivation kan beskriva åtgärden som Kul, en utmaning, intressant, bara ”spela” eller kanske tillfredsställa en törst efter kunskap. Varje person, inklusive var och en av dina anställda, är i sig motiverad att göra vissa saker.
Vad Är Yttre Motivation Och Hur Relaterar Det Till Dina Anställda?
Extrinsic definieras som ” inte en del av den väsentliga naturen hos någon eller något; kommer eller arbetar utifrån.”Det hänvisar till beteende som drivs av externa belöningar som pengar, popularitet, skolbetyg eller beröm. Denna typ av motivation uppstår utanför individen, i motsats till inneboende motivation, som har sitt ursprung i individen. Yttre motivation får en person att göra (eller inte göra) något eftersom det uppfyller något externt ursprungligt behov eller uppfyller någon annan parts mål eller krav. Så, vilket är bättre (och lättare att anställa av ledningen)? Det visar sig att människor behöver båda typerna.
arbetsgivarens roll i att främja inneboende Motivation
inneboende motivation kan vara svårare för arbetsgivare att främja och uppmuntra eftersom så mycket av det kommer från arbetstagaren och deras interna önskningar och driv. Det finns saker som arbetsgivare och chefer kan göra för att hjälpa till att öka den interna motivationen. Några exempel på sätt som arbetsgivare kan bidra till inneboende motivation är genom att tillåta och främja autonomi och kunskap, uppmuntra målmedvetenhet och meningsfullhet, öka ansvaret samtidigt som man spårar framsteg, erkänner prestationer och främjar sociala interaktioner.
arbetsgivarens roll i att främja yttre Motivation
yttre motivatorer kan vara lättare för arbetsgivare att uppmuntra och främja, även om de ofta inte har lika varaktig effekt som inneboende motivatorer. Arbetsgivare kan främja yttre motivation genom att först ge tillstånd till de chefer som direkt övervakar de anställda att belöna dem med saker som löneökningar, ledighet, bonusar, belöningar och andra symboler för bekräftelse. Högsta ledningen bör överväga saker som förmånsstrukturen, vad som realistiskt kan erbjudas de anställda och vad företaget har råd med eller bli kreativ för att komma med ideer som fungerar inom budgeten.
Intrinsic vs. Extrinsic Motivation: vilket fungerar bäst för ditt Team?
som chefer och ledare vill vi ha båda typerna av motivation på arbetsplatsen och vi vill att de ska anpassas till varandra. Ofta tar det tid. När jag går med i ett högpresterande team utvecklas nya människor från det ursprungliga, yttre ”jag hoppas verkligen att jag kan passa in här och göra vad dessa människor förväntar sig av mig” till det inneboende ”jag kommer att vara bäst på mitt jobb så jag gör inte besviken på mitt team/kollegor”. Ordspråket gäller här: ”Vad gör ditt folk när de är säkra på att ingen tittar på?”Belöningsmekanismen blir intern när personens egna förväntningar börjar styra varje handling: Var bäst, gör det rätta, gå det extra steget, etc. John Venable, i sin utmärkta bok ”Breaking the Trust Barrier – – – How Leaders Close the Gaps for High Performance” talar om den fantastiska omvandlingen som uppstår när nytilldelade markbesättningsmän (inklusive kvinnor) gör övergången från att vara en flygvapen jetmekaniker till att vara en Thunderbird Air Demonstration Team F-16 jetmekaniker. Förbättringen i deras uppmärksamhet på detaljer i deras personliga utseende, deras arbete på jetsna, även hur de håller huvudet upp och går med syfte, måste ses att tro. ”Det är inte arrogans”, sa John,” Det är bara en medvetenhet om att du nu är en del av ett otroligt nära sammansvetsat lag som gör något otroligt ” (att upprätthålla sex jets som flyger vid 500 mph, bara 18 tum från varandra, medan rullande och looping, är helt klart otroligt och det minsta mekaniska felet är ofta dödligt för piloten).
så hur bygger vi våra egna Thunderbird-liknande, högpresterande organisationer?
- anställa människor baserat på inneboende egenskaper, i den grad du kan avslöja dem. Det låter så enkelt när ledningen berättar direktören för Human Capital (aka Human Resources) ” bara anställa rätt personer för oss!”Men människor är inte transparenta och de poserar ofta som något de inte är, särskilt när de intervjuar för ett jobb. Ross Perots datorföretag EDS hade en standard rekryteringsfråga på högskolor. Förklädd som bara en annan” lära känna dig ”fråga, rekryterare frågade varje kandidat” spelar du några musikinstrument?”. Frågan var viktig eftersom EDS HR-analytiker hade bedömt assimileringen av nyanställda och bestämt att musiker gjorde bättre kodare, med allt annat lika. De fångade på att koda snabbare och var lyckligare att göra det. Med bara några öppningar och tusentals sökande ville EDS använda alla möjliga prediktorer för att identifiera kandidater som sannolikt skulle lyckas på EDS.
utöver de uppenbara frågorna om en högskoleexamen, betygsgenomsnitt och erfarenhetsnivå, har du analyserat ditt humankapital för att se om det finns trender och ”framgångsindikatorer” som kan hjälpa dig att anställa människor som kommer att göra det bra i din organisation? Och glöm inte vikten av inneboende värden, arbetsetik och uppfostran: en vän i ett stort ingenjörsföretag letade alltid efter högskolepoäng som hade genomsnittliga betyg men hade arbetat sig igenom skolan, med lite ekonomisk hjälp från andra. Han föredrog till och med kandidater som hade haft flera jobb, särskilt personer som hade haft minst ett tekniskt jobb, som att arbeta som motorvägshjälpare på sommaren. Min vän sa att han kunde lära människor att göra ett jobb, men han kunde inte lära ärlighet, en stark arbetsmoral, uthållighet i jakten på ett mål, moral eller etik: människor antingen hade dessa egenskaper ingjutit i dem av sina föräldrar, militären, eller kanske självlärd, eller de inte. John Venable kallar dessa ”personliga principer-de grundläggande värderingar som driver en individs beteende och resonemang.”Utrustar du (och utmanar) ditt HR-team för att ställa rätt frågor så att de kan hitta personer med de inneboende egenskaperna som är viktiga för ditt företag? - hantera människor baserat på saker du kan kontrollera (yttre motivationer) men planerar att få några av de externa motivationerna internaliserade (gjorda inneboende) mycket snabbt. En hälsosam, vänlig, risktolerant arbetsplats låter människor självmotivera att bli sitt bästa, då individernas handlingar och attityder tillsammans formar organisationen. Hela återspeglar egenskaperna hos dess delar.
som ledare är vårt yttersta mål ett självstyrt team där pågående excellens är allas huvudmål eftersom 1) Det gläder dem att tillhöra ett så bra team (inneboende stolthet, ömsesidigt stöd, känsla av tillhörighet) och 2) det uppfyller organisationens större mål att tillhandahålla enastående produkter och tjänster (yttre uppskattning av andra, framsteg av ledning, lön och fördelar som står i proportion till risk och ansträngning). ”Hantera Dig Själv. LED Andra.”(Peter F. Drucker)
Druckers råd i sin banbrytande artikel” hantera sig själv ”i Harvard Business Review 1999 kunde sammanfattas som”få ditt eget hus i ordning innan du oroar dig för någon annan (inklusive anställda)”. Var säker på att hela din arbetsmiljö förväntar sig och belönar excellens. Anta Kaizen (ständig förbättring) praxis där ingen process är helig och alla försöker göra saker bättre, varje dag. Fråga dig själv ” söker vi efter, identifiera och offentligt belöna det beteende vi vill att alla ska uppvisa.”Fråga” är våra människor rädda för att göra misstag, eller uppmuntras de att ta små, beräknade chanser för stora potentiella vinster för företaget?”Om svaret på endera frågan är nej, är problemet inte bara ditt folk – – – det är också din organisation! Du kan inte odla prisbelönta rosor i ren sand, och begåvade, motiverade människor kan inte blomstra i något annat än den mest bördiga, stödjande affärsmiljön.
ta en hård, objektiv titt på din personal – – – är de den typ av ledare som dina nyanställda kommer att se upp till och vill efterlikna? Sätter de en hög standard? Har de walk-the-talk? Om de gör det kommer deras dagliga arbete att motivera dina anställda (deras direkta rapporter) att vara deras bästa. Om de inte gör det måste du fråga hur dessa handledare kom dit. Varför anlitade du / din föregångare dem? Har du varit nöjd med deras prestanda? Om inte, varför har du inte tagit upp det problemet innan nu? Motiveras de ordentligt? Om inte, kanske du måste fråga dig själv hur du kan förbättra ditt ledningsgrupps arbetsmiljö, vilket borde få dig att äntligen fråga . . . vad motiverar dig?
Peter Drucker skulle vara så stolt!
vilka är de största utmaningarna för dig idag relaterade till anställning, hantering och motivation av anställda?
dina kommentarer är välkomna.
för vidare läsning:
- idealibrary.com Intrinsic och Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Richard M. Ryan och Edward L. Deci, University of Rochester, 1999
- bryta Förtroendebarriären – hur Ledare stänger luckorna för hög prestanda av JV Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
- 1001 sätt att belöna anställda av Bob Nelson, Workman Press, 1994
- ”hantera sig själv”, Peter F. Drucker, bäst av HBR 1999, Harvard Business Review